从“成本代工”到“价值共创”，透过健力宝等七家企业看中国饮料行业ODM路径跃迁
中国商超行业正经历一场结构性变革，零售商从“赚差价”往“做差异”迁移，掀起自有品牌浪潮。截至2025年，全国商超企业自有品牌销售额突破3,800亿元，同比增长17%，头部企业的自有品牌渗透率已超过40%[1]。围绕“渠道向上游延伸”的供应链争夺战已然打响，压力传导至上游制造环节。传统饮料代工模式下，单纯产能扩张已不足以支撑长期合作，具备全链路解决方案能力的企业更受青睐。核心问题也由此浮现：中国饮料制造企业如何与品牌方从“甲乙方”走向“创新共同体”？
本文不试图给出唯一答案，而是通过梳理行业多元发展路径，探讨ODM模式价值升级的可行方向。
01.中国饮料企业ODM模式的发展路径与融合模式
ODM与OEM的关键区别在于，代工厂深度参与产品的研发与设计，拥有配方、工艺乃至设计的部分或全部知识产权，输出的是“研发+生产”一体化能力。通过对国内饮料行业ODM模式的观察，可以归纳出几种具有代表性的发展路径和面向未来的融合模式。
路径A：技术创新驱动型——以长期技术研发投入为护城河，为客户创造“人无我有”的壁垒。
乐源健康专注于NFC果汁、HPP果汁等高端健康饮品，建立了完整的全产业链布局，通过无菌冷灌装技术在无防腐剂条件下实现9-12个月保质期，解决了高端果汁的保存难题，成为多家头部新零售渠道和新消费品牌的果汁品类核心供应商。
徽百堂聚焦药食同源的功能性饮品，积累了数百个经市场验证的配方，帮助中小品牌快速切入“熬夜水”“胶原蛋白肽饮”等细分赛道，大大降低了从配方研发到合规生产的门槛。
路径B：深度服务定制型——扮演全能型“产品经理”，服务链条从市场洞察延伸至营销支持。
上御生物独创“用户直连研发”（C2M）模式，通过分析终端消费数据反向指导产品研发，其爆款益生元西梅饮精准锁定25-35岁女性的核心需求。C2M模式将研发周期平均缩短40%。更为独特的是，上御生物还将服务延伸至直播辅助、营养师培训等营销端，实现了从“产品制造”到“产品赋能”的跨越。
路径C：快速响应敏捷型——以柔性生产和数字化管理将交付周期压缩到极致。
紫泉饮料在全国布局了多个生产基地，其“规模+柔性”的双重能力在行业内具有较高的辨识度。在保持规模化优势的同时，通过产线模块化设计和数字化排产系统，能实现多品类、小批量的混合生产，降低品牌方的供应链管理复杂度。
特殊路径：融合发展型——以体系化能力驱动代工合作转向“创新共同体”。
以上三种路径各有其价值与适用场景，没有优劣之分。值得留意的是，优秀企业往往是在某一条路径上做到极致的同时，兼具其他能力。健力宝的ODM模式，正是这一特点的典型实践者。
2025年11月，沃尔玛旗下自有品牌“沃集鲜”完成焕新升级。健力宝作为核心合作伙伴，为其开发了三款果汁含量超过99%、标签干净的气泡水。这次合作的背后，是一条完整的价值创造链条。
1.洞察机会，共同定义“质价比”
在自有品牌领域，消费者真正需要的是“质价比”。沃尔玛“沃集鲜”的焕新升级确立了三大策略：简单配料、与头部品牌合作、稳定质价比。
健力宝的制造能力与品质背书，恰好契合了这一价值主张。双方基于这一洞察，将“沃集鲜”气泡水定位为“亲民更好喝的健康选择”，而非简单的口味匹配。沃尔玛获得了差异化的自有品牌产品，健力宝则获得了沃尔玛终端网络的消费数据与市场验证通道。
2.解决难题，无菌锁鲜的技术答案
沃尔玛需要一款“简单但不平凡”的气泡水，但市场上缺乏成熟方案。因为高浓度果汁基底的气泡水在无防腐剂条件下的稳定性是行业长期存在的技术难题。
健力宝采用的无菌锁鲜技术，能够在无防腐剂条件下保持果汁的天然风味与营养成分。为沃集鲜开发的三款气泡水，并非对市面上现有口味的简单复制，而是基于高浓度果汁基底的独立调配。
产品足够优秀，市场反馈自然也是直接的。据悉，沃集鲜果汁气泡水实现了单店单日300瓶的销量。对于商超自有品牌的饮料品类，这一数字并不常见。
3.保障交付，品质与效率并重
沃尔玛对供应商设有六重审核标准。健力宝的全产业链品控体系，从原料采购到成品检测均有标准化流程，是其通过严苛准入的关键。
在交付能力上，健力宝拥有4家生产基地、年产85万吨总产能。在智能制造层面，健力宝持续将数字化能力嵌入品质管控的核心环节。健力宝的智能化工用“5G+数字化”覆盖22个典型场景，确保每一瓶气泡水都稳定达到预设的品质标准；AI视觉检测系统的引入，从产线源头上进行品质把控，提升成品的检测效率。健力宝的智能化不单纯是为了“快”，更是为了“稳”和“精”，从而在规模化生产中始终保持高标准输出。
在物流供应链层面，健力宝携手菜鸟打造 DTC 直达仓储体系，实现产品源头直出、就近速达、新鲜保质，砍掉中间环节，配套品牌专属售后。依托数字化智能预测能力优化产销节奏，让生产端精准适配全国消费需求，持续升级消费体验。
在ODM合作中，健力宝的角色从“生产商”延伸至“服务商”，从产品概念沟通、配方研发到生产交付，提供全流程支持。
4.延伸价值，数据驱动的共创闭环
更深层的价值在于共创机制。通过ODM合作，健力宝与沃尔玛共同为一线消费者提供最优饮料方案，并通过市场验证获取最直观的产品反馈，较传统调研-分析-解题的新品构建路线更具时效性、准确性和经济性。沃尔玛则坚持与头部供应商深度协同，秉持高度尊重供应商、将合作方式选择权交予供应商的理念。
这种数据驱动的合作模式，体现了行业正在经历的一个深层变革，ODM服务商从“代工厂”成为“共创伙伴”。
02.从“中国魔水”到“ODM赋能者”
健力宝的ODM模式转型并非孤立事件。将其置于当前行业格局中观察，更能看清其战略逻辑。
当前中国饮料行业ODM业务呈现明显的“两极分化”趋势。头部企业凭借技术、规模和服务能力不断巩固优势，而中小企业则面临转型压力。从品类结构看，茶饮料、功能饮料及植物基饮料的代工需求增长最快，占比分别为28%、22%和15%[2]，反映出健康化、功能化的消费趋势。
健力宝的ODM业务转型，可以拆解为三重战略逻辑。
第一，实现了制造能力的资产化变现。健力宝将四十余年的技术沉淀与制造能力，通过ODM模式转化为正反馈的经济模型，形成了第二增长曲线。
第二，成为品牌影响力的“借势”放大器。 为沃尔玛这样的国际零售商提供ODM服务，其品牌背书效应远大于单纯的广告投放。 “健力宝制造”成为“大厂工艺”的品质承诺。
第三，实现了从封闭研发到开放创新的模式升级。通过ODM融入一线零售业态，健力宝打破了企业自身的创新盲区，让产品研发更贴近市场真实需求。
从“中国魔水”到“ODM赋能者”，健力宝的发展路径为中国饮料产业提供了一个新注脚：制造能力本身，可以成为穿越周期的核心资产。
03.行业展望：中国饮料企业ODM模式的价值跃迁
中国饮料企业ODM业务模式正站在从量变到质变的关键节点。2025年饮料市场代工业务突破1,800亿元，年复合增长率达14.5%以上[3]。市场仍在扩容，但增长的内涵已经改变——不再是产能的简单复制，而是能力的结构性升级。
消费趋势倒逼变革，对供应链的研发能力、生产工艺和供应链协同提出了更高要求。更深刻的变化发生在合作模式上。ODM服务商正在从“被动接单者”进化为“主动赋能者”。如前文提到的上御生物，已将服务链条延伸至直播辅助和营养师培训等营销端服务；越来越多的代工厂开始与品牌方共享消费数据、联合研发、共同定义产品。这种“价值共创”的模式，正在改写传统的甲乙方关系。
健力宝不是唯一的答案，但它代表了一个坚定的方向。在“中国制造”向“中国智造”转型的大潮中，在饮料行业ODM业务从千亿级向更高质量方向迈进的道路上，国民饮料企业可以凭借深厚的技术积累，从幕后走向台前，成为品牌客户最值得信赖的战略合伙人。而这，或许正是“成本代工”到“价值共创”这一命题的最有力注脚。
数据来源：
[1] 2025年商超自有品牌销售额数据，参见中国国家品牌网：
https://www.chinanationalbrand.org.cn/article/news/detail/id/49682
[2] [3]2025年饮料代工市场规模及品类结构，参见拓丰食品：https://www.tuofengfood.com/news/1249.html
